摘要：混合所有制改革一直以来都是国企改革的亮点和重要突破口，目前国企混改重心正在从“混”向“改” 嬗变演进。新的重点和难点是“混”之后如何“改”，即将国资与民资“混”在一起形成一种新的混合所有制企业之后，如何将两种企业的运营机制“改”为一种“混改企业”的运营机制，需要在全面梳理国企混改阶段性实践经验基础上，鉴往知来，系统设计混改企业的后台决策机制、前台经营机制及中台管理机制，激发混改企业的活力与动力，更加高效地应对市场竞争。

关键词：混改企业；运营机制；决策机制；经营机制；管理机制

当国企改革已经进入到深水区的节点时，国企混改也重点在如何改的问题上。截至目前，央企混改占比达到70%。从2016年开始的四批试点混改国企中，210家混改试点相继落地，包括136家央企和74家地方国企。审视2019年，国企混改全面加速铺开，展望2020年，国企混改重心即将从“混” 向“改”嬗变演进，其重点和难点是“混”之后如何“改”， 即将国资与民资“混”在一起形成一种新的混合所有制企业之后，如何将两种企业的运营机制“改”为一种混改企业的运营机制。

一、混改企业运营机制建设的重点和难点分析

企业运营机制核心问题是解决企业如何运作，主要由决策机制、经营机制及管理机制等要素构成。混改企业的运营机制建设在这三个子机制方面应着重关注其矛盾与问题、重点与难点。

（一）决策机制建设的重点和难点

1.从国家制度设计角度来分析。国企不仅是国家出资，国企更是一种制度性安排，包括由国资监管部门来任免和考核国企高管甚至部分中层干部、由政府来审批国企发展战略、投融资规划及工资总额。这种制度性安排赋予了国企行政色彩、给予了国企高管“旋转门”职业选择，进而影响着国企经营效率和管理提升的市场化进程。民企既没有经历过这种制度性安排，也没有在深层次对接过这种体制机制，在混改企业建立之后的运营管理实践中，会遇到这种文化理念和运营模式等方面的冲突。

2.从国企自身制度设计角度来分析。从2003年国务院国资委成立以来，国企发展呈现集团化特征，特别是央企的集团化管控特征非常显著，所有央企都建立了母子公司的集团化管控体制。从法律角度来看，央企的各级子公司都是独立核算的法人企业，但从实际经营和管理角度看，各级子公司都是集团的一个战略业务单元，并不具有完全独立的自主经营权和管理权。在集团层面没有开展混改而只在子公司层面开展混改的国企。国企集团对混改企业的经营和管理的控制权仍将保持近乎垄断的地位，民企股权的影响力将非常有限。

3.从股权结构设计角度来分析。电力、石油、天然气、铁路、民航、电信、军工等七种处于自然垄断地位的商业二类国企，国家政策规定是国有股占比要在51%以上，混改后的民营小股东几乎没有决策话语权，甚至决策知情权，他们既担心投入资本被套牢，又担心自身创新能力被压制。在充分竞争性商业一类国企混改之后，民资资本股权占比在政策上不受限制，国资监管部门担心国有资产流失，国企委派的高管担心在经营和管理决策过程受到民企制衡，甚至失去垄断性话语权；同样，民资股东也担心国企处于控股地位或一票否决地位，会影响过去民企老板或决策团队的高效决策效率。

（二）经营机制建设的重点和难点

1.从产业协同经营方面分析。混改之前的国企、特别是央企集团，大都拥有非常独立的、相对完善的全产业链经营基础。民营企业大都在国企产业链的末端，往往与国企集团的三四级子公司通过企业合资、业务合作等方式开展战略合作，其产业地位相对卑微，产业影响极其有限。混改之后，很多民企股东因为过去的经营资源和经营经验与国企雷同而非互补，加上经营实力相差悬殊，短期来看难以改变国企在全产业链经营体系中的传统地位，长期来看难以推动国企全产业链高质量发展。

2.从模式协同经营方面分析。基于国企多年发展的庞大惯性，其传统经营模式非常固化，混改之后，一般民企股东难以有效帮助国企短时间内改变经营模式和提高经营效率。即使混改企业不受国企上级集团或上级国资监管机构影响，独立运营一个相对完整的产业链，民企股东基于自身的资源和能力，也很难在短时间内有效帮助大体量的国企经营模式从工业化向信息化、智能化转型升级，并很容易被国企完善的经营体系所同化。

3.从模块协同经营方面分析。国企长期受计划经济政策和自然垄断经营地位影响，一直没有压力和动力对经营模式进行模块化分工和协同化管理。民企长期受到生存压力和生意思维影响，习惯于与产业链上各环节企业或在组织内部开展市场化交易与协同。混改之后，小体量市场化运营经验的民企股东及其经营管理团队是否能够有效帮助国企股东及其经营管理团队认识到市场化交易与协同的价值，并打破固有利益藩篱，重新按照市场化交易与协同机制对大体量国企经营进行市场化改造，仍是一个巨大的挑战。

（三）管理机制建设的重点和难点

1.员工身份管理的重点和难点。国企员工大都拥有很强的机关、国企身份认同感、优越感，进入了混改企业，身份转换往往一时难以适应。特别是国企中高层管理者，往往是党员，学历大都在硕士博士级别，在垄断、半垄断的经营环境中成长起来，很难适应混改之后激烈竞争的市场化的内外部环境。民企员工大都拥有很强的主人翁责任感，特别是跟随老板打天下及拥有企业股权的中高层管理者，企业的凝聚力往往不是靠完善的管理制度，管理行为也是随着外部经营环境和内部管理基础的不断变化而随时进行着动态调整，很难适应混改之后的制度化管理环境，产生被“招安”被“改造” 的身份标签化和主体失落感，严重的会造成民企团队内部的分化和瓦解。

2.员工持股管理的重点和难点。几乎所有混改企业都借助混改时机开展了员工持股，但持股效果往往千差万别。科研院所类企业属于轻资产、重智力的新兴行业企业，员工特别是核心员工的贡献对经营价值的影响较大，这种情况下采取核心员工持股或全员持股，往往能起到事半功倍、长治久安的激励效果。而生产制造、施工建筑、商贸流通等传统行业企业往往是重资产企业，员工持股比例往往较低，股权投资回报周期较长，员工持股在短期内收益往往较低，特别是有些员工还需要贷款持股，收益刚刚抵消或尚不足以抵消借款利息，反而容易起到事倍功半的效果，严重的会造成员工与企业之间或员工与高管之间的股权矛盾甚至股权纠纷。

3.员工绩效管理的重点和难点。国企出身的干部和员工在绩效理念上，大都停留在“做事不出错，无功也无过”的“好人”层面，多年的工资总额限制在事实上更是强化了“内部平衡”的绩效工资大锅饭的价值分配文化。民企出身的干部和员工大都形成了“只为老板负责”，“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的绩效理念，加上互联网思维影响下，“公司就是平台”，员工在追求绩效方面充满了冒险精神，甚至养成了“无所不用其极”的做事风格。混改之后，两类干部和员工在“中庸” 和“反中庸”绩效文化冲突中，磨合得好就会创新出“动态平衡”的绩效文化，磨合不好就会产生分化和分裂。所以需要在绩效工资上突破国企的工资总额限制，改为工资备案制，工资总额限制不再通过硬性规定来限制，而是通过投资科研审批机制、年度经营预算审批机制来统筹管理，避免在微观上管的过多、过细、过死，而是在中观上通过动态管控机制来实施综合管理。

二、概括提炼混改企业运营机制建设的实践经验

（一）决策机制建设的实践经验

1.国有资本主导的中国联通混改决策实践经验。2018年2月，中国联通完成混改。混改企业股权架构为，中国联通集团、中国人寿、结构调整基金等国有股权合计53%，作为二类商业国企，中国联通混改坚持了国有资本为主导，有效避免了股权与控制权之争。混改企业董事会由13位董事组成，非独立董事8名，其中4名非独立董事分别来自BATJ民企，这种构成可以从根本上有效推动治理机制的市场化改革。混改企业股权架构中，核心员工持股2.7%，同时，通过市场化机制开展国企高管的选聘和任用，按照市场化原则设计高管的薪酬管理机制和高管的责权利对等机制。

2.均衡持股的云南白药混改决策实践经验。2017年1月，云南白药完成混改。混改企业白药控股的股权架构为，云南省国资委和新华都实业各占50%股份，开创了“均衡持股”先河，这将有效推动市场化决策机制建设。云南省国资委、新华都实业、管理层通过三方协议，确立6年股权锁定期，将三方的目标协同到企业长期市场价值上来，这将有效推动云南白药拓展外延式增量业务和市场化薪酬激励机制建设。

3.民营控股国资参股的东北制药混改决策实践经验。2018年7月，辽宁方大集团作为控股股东入主东北制药，国有资本从控股股东转变为第二大股东。这次混改后，东北制药形成了民营控股、国资参股、员工持股的股权架构，可谓“真混”。混改后，国资监管部门实质性地从“管人、管事、管资产”向“管资本”转变，以资产证券化为平台， 通过股权动态调整来实现国资的资本运营管理。民资、国资、经理人团队通过上市公司股东会、董事会决策制衡机制来履行职责。原先由国资监管部门任命的高管改为市场化选聘的职业经理人，经理人可以高效地开展市场化的管理理念、管理模式、商业模式、创效模式的系列创新。

（二）经营机制建设的实践经验

1.联通混改的赋能实践经验。中国联通的企业混改充分考虑了“赋能”问题。2018年2月，企业混改后，中国联通充分利用了民资市场化经营能力，帮助自己筹集资金、节约成本、销售流量、改制提效，推动联通从管道型企业向创新型企业转型升级，打造“央企+互联网”的混改模式。BATJ等民企可以共享中国联通的通信设施、用户数据资源，可以承接中国联通话费和流量的营销业务，在更广范围内打造业务协同竞争优势。经过1年多的混改实践，中国联通实现了扭亏为盈。在2019年上半年，中国联通净利润30.2亿元，同比实现16.8%的增长，其中，产业互联网业务营业收入达167亿元，同比增长43%。

2.中粮混改的产业链实践经验。中粮的企业混改充分考虑了“产业链”问题。2016年7月，中粮试点国有资本投资运营公司改革，推行“集团总部资本层+专业化公司资产层+生产单位执行层”模式，其中集团总部资本层未来将转型成为国务院国资委下属的国有资本投资运营公司。专业化公司将按产业链模式构建，为后续逐步全面推行混改提供了相对完整的产业链资源和能力，利于未来混改企业的相对独立运营。

3.百联混改的新零售实践经验。百联的企业混改充分考虑了“新零售”问题。2017年2月，上海商业龙头百联引入互联网龙头阿里作为战略投资人，在混改同时，构建“新零售”模式。百联借力阿里开展全渠道营销和门店的数字化改造，阿里借力百联，开展线下布局推动新零售业务创新。百联与阿里通过战略合作重构“人、货、场”，高效整合供应链，打通线下与线上、实体与网络之间边界，实现产业资源置换互补，加快新零售的破局探索。

4.中石化销售公司混改的平台实践经验。中石化销售公司的企业混改充分考虑了“平台”问题。2014年9月，中石化销售公司引进25家战略投资者，释放29.99%的股权。在引资之前，中石化销售公司系统评估了自身的资源和能力，将遍布全球城乡的几万个加油站作为开展新的非油业务的经营平台，定位为“为美好生活加油”。在引资过程中，中石化销售公司同步与12家业务伙伴签署产业合作协议，在传统油品业务基础上大力发展非油业务，从汽车服务到金融服务，从快速消费品销售到广告发布，并不断扩展新兴业务范围。在引资之后，经过5 年发展中石化销售公司成功地从油品提供商完成向综合服务商转型，下一步将择机进行IPO。

（三）管理机制建设的实践经验

1.云南联通混改的转录实践经验。2019年1月，亨通光电、中电兴发、亚锦科技3 家民企与云南联通共同设立云南联通新通信有限公司（下称“新通信”），联通本身的持股比例仅为5%。新通信优先录用与云南联通终止劳动关系或劳务派遣关系且同意转隶的在册合同制员工及非合同制人员(简称“云南联通转隶人员”)，成立有限合伙企业或有限责任公司，作为“员工持股平台”，通过“员工持股平台”给予云南联通转隶人员股权激励。

2.北新建材混改的竞聘实践经验。2015年10月，北新建材开始推进混改实践。2019年，北新建材推行职业经理人制度，全面启动市场化选人用人机制改革，实施“全体起立、全员竞聘”，而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛，既防止已经在位的干部混日子，也防止能干的人才被挡住埋没。截至目前公司在管理类、营销类、生产类等34个岗位陆续推行了岗位竞聘，包括区域公司总经理/副总经理、采购商务部总经理、财务总监、分子公司总经理等重量级岗位，共有222人参与竞聘，促进人尽其才和合理配置。

3.东北制药混改的党建实践经验。2018年，东北制药通过混改，原有国资从第一大股东转化为第二大股东，民资成为第一大股东，这时，党建成为企业文化传承和创新的关键所在。改制后的东北制药选聘了专职党委书记，强化了38个基层党组织，凝聚1600多名党员。对于重大经营决策，参照国有企业现行模式，继续保留党委会前置决策地位，有机衔接公司股东会、董事会、监事会，并通过总经理办公会，推进党建与经营的管理协同。混改后，强化而不是削弱了党员干部的主人翁意识和地位，党员模范带头作用得到强化，党组织政治领导能力得到提升。

三、混改企业运营机制建设的系统设计

在梳理了国企混改阶段性实践经验基础上，应参照全球优秀企业在移动互联网时代的平台企业运营理念，系统设计混改企业的后台决策机制、前台经营机制及中台管理机制。不断激发混改企业的动力活力，以更加高效地应对市场竞争。

（一）后台决策机制的系统设计

国企混改的命运所系关键在“四会一层决策机制建设”。企业混改后，股东会、党委会、董事会、监事会、经理层要各司其职，在公司章程规范下提高混改企业的治理水平和治理效能。无论国资还是民资，作为股东都要通过股东会行使重大决策权力。混改企业必须把党建工作写入公司章程，履行前置决策职能。董事会要按照议事规则规范高效运行。监事会要整合监管资源，高效监管。经理层要高效履行董事会决策。从短期看，国资股东要积极在资源、信誉、融资、人才等方面发挥优势，民资股东要积极发挥在体制机制市场化创新等方面的优势，国资股东和民资股东都要按照“共赢”原则关切彼此诉求，和谐共生。从长期看，各个股东的能力会随着时间而发生变化，混改企业自身的实力也会随着时间而发生变化，所以需要建立股东结构动态调整机制的设计和运作，以保证各个股东都要对混改企业的产业发展有持续的战略性贡献。

（二）前台经营机制的系统设计

混改企业要有效整合国资股东和民资股东的资源和能力，要积极推动混改企业拥有相对完整的产业链资源和能力，进而保持相对独立的产业经营能力。从短期看，既要持续得到来自国资股东和民资股东的战略性支持，又要加快发展独立的全国产业链经营、甚至全球产业链经营的资源和能力。从长期看，随着混改企业产业经营能力的持续增强，反哺国资股东和民资股东的其他产业经营。混改企业要从产业链经营向平台化经营转型升级，通过内部市场化机制和外部管理化机制建设，不断划小内部核算单元，推动内部创业创新，不断吸收外部社会资本，开展产业链接口处新的混合所有制改革，打造富生态。

（三）中台管理机制的系统设计

混改企业要有效吸收国企股东科层制管理机制和经验，同时有效吸收民企股东创业创新管理机制和经验，将企业的职能管理团队打造成赋能型中台。通过赋能，帮助原有的国企干部和员工适应市场化经营机制。通过赋能，帮助原有的民企干部和员工适应制度化管理机制。通过赋能，帮助原有国企干部和员工、原有民企干部和员工在混改企业内部完成角色重构，增强身份认同感。混改企业的职能管理团队要由过去主要对经营团队实施强势管控（国企机制）和服务支持（民企机制）变为主要对内外部经营团队进行赋能，推动企业加强内部市场化改革、外部社会化合作，以合理区分责任和权利，有效激活组织、激活员工，打造社会化企业。实现国企混改的本意，即“转机制、强活力、增效益”。

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[8] 宋志平. 混改的关键是“ 改” 不是“ 混”[EB/OL]. (2019-08-21) 中国建材集团网. (责任编校：付春玲)

文章来源：辽宁工业大学学报  李艳秋  李青山