党的十八大以来，以习近平同志为核心的党中央深刻分析国有企业改革发展面临的形势和任务，系统谋划了中国特色国有企业改革的新蓝图。2015年9月13日，中共中央、国务院对外公布《关于深化国有企业改革的指导意见》，开启了新一轮国企改革大幕。以中央精神为指导原则，华润集团顺应战略转型和市场变化，从组织建设、文化理念、制度安排、行动举措上扎实推进劳动用工和人工成本管理工作，紧密围绕“严控用工总量、盘活人工成本，增强华润集团的队伍活力和企业竞争力”的总体工作方针，从机制上调动积极性、主动性和创造性，增强企业活力和竞争力。

实施制度改革一年以来，华润旗下各大业务单元多策并举，紧抓落实。华润电力关闭或缓建矿井、华润万家关闭亏损门店、华润化工全面退出亏损芳烃业务等，华润水泥、华润化工、华润微电子、华润纺织减员增效、提高产能利用率。改革工作的逐步落地取得了显著成果，华润的总资产、利润、经济增加值等关键指标上了新台阶。2016年，集团实现营业额5,007亿元人民币，同比增长4%，利润总额预计达480亿元，同比增长9.2%，位列央企第7，利润增幅位列央企第10。总资产10,980亿元，较年初增长10.4%，全员劳动生产率由15.13万元/人增长为15.87万元/人，增长4.88%。

一、明确工作规划与检查反馈机制，为工作落实提供组织与机制保障

华润集团针对三项制度改革成立了集团与利润中心两级组织机构，明确工作规划与检查反馈机制，为三项工作的落实提供组织与机制保障。集团层面以分管人力资源工作的党委副书记、副总经理为工作负责人、人力资源总监为组长、人力资源高级副总监为副组长，华润集团党委组织部、人力资源部专业条线总监以及专业人员为主要成员的工作小组；下属战略业务单元与一级利润中心层面，成立了以人力资源总监为组长、各条线专业总监与专业人员为成员的工作小组。

华润集团围绕三项工作的核心任务，召集集团下属六家“用工大户”、“去产能重点业务单元”华润万家、华润啤酒、华润电力（主要是下属华润煤业）、华润燃气、华润水泥、华润纺织召开启动会。会议要求各单位明确未来三项工作的工作目标、关键举措、责任人以及完成时间，并建立定期检查、反馈的工作机制，为三项工作的推进落实提供强有力的组织与机制保障。

二、优化管理架构，缩减管理链条，化解过剩产能，保证员工能进能出

（一）开展组织重塑，优化管理架构，缩减管理链条

华润通过开展组织重塑，优化管理架构，提升组织效率。根据国资委“压减”工作三年目标要求，集团制定了“压减”计划，三年净减少公司523家，使集团公司总数控制在2091家以下。为此，集团成立了工作组，专项推进“压减”工作，截至2016年底集团共减少公司86家。华润电力合并了火电、新能源两个事业部和大区，缩减管理链条，优化人员配置。华润置地对大区进行了整合，优化了资源配置，加强了总部管控能力。

（二）化解过剩产能，减少低效资产，提高人均产出效率

华润集团营造竞争择优、优胜劣汰、按章办事的文化氛围和管理基础。近年来，随着战略转型和业务调整，集团不断加强对利润中心劳动用工方面的管理，严控用工总量，坚持员工分流与“去产能”同步推进，人员整合与压缩管理层级、整合产业链同步推进，减员增效与提质增效同步推进。一是推行以岗位管理为基础的定岗、定编、定员工作；二是组织制定和审批利润中心年度人力资源商业计划，持续优化用工规模和结构；三是顺应多元化业务的优势和需要，构建集团招聘平台，鼓励员工正常流动，实现人力资源的优化配置；四是强化劳动合同契约管理，凡是违反劳动合同并达到解除劳动合同条款的，依法按照劳动合同予以正常解聘；五是实行全员绩效管理，落实业绩考核结果，促进员工的进出流转、岗位调整。

中央确定煤炭行业列为“去产能、供给侧改革”重点领域后，华润集团积极落实国资委要求，加强领导，发挥内部协同优势，华润煤业一是对化解产能人员分流安置任务目标进行层层分解，建立了考核、监督、问责机制，将化解产能人员分流安置工作纳入到各单位及经理人年度业绩合同进行考核落实，使化解产能工作责任到人；对于化解过剩产能分流安置进展不利、推动力度不强、引发不稳定问题的单位和领导予以问责；二是在遵循“依法、合规、有情”的原则下，印发了《矿井关闭员工分流安置操作指引》；三是成立了煤业分流安置工作小组，下设现场工作支持组、法律政策综合组和劳动用工风险防范组，全力指导、推进和配合各区域公司平稳开展人员分流安置工作，成立再就业中心，帮助困难职工提升再就业技能，创造一批再就业岗位，提供针对性创业培训；四是提前启动人力资源信息梳理及人才盘点，为编制员工分流安置方案提供依据。五是组织召开职工代表大会，依法合规推进人员分流安置工作，目前，华润煤业2016年去产能矿井职工安置方案全部通过职代会审议。六是积极探索员工分流安置渠道。华润煤业结合集团多元化产业优势，通过集团区域工委进行产业协同，考虑到煤业产业工人的实际情况与员工素质，主要由华润燃气、华润微电子等劳动密集型单位提供相关岗位，并在煤业内部进行了广泛宣传。截至2016年8月份，各业务板块共为华润煤业提供1125个岗位。同时，加强与地方政府沟通，积极争取地方政府为去产能提供的公益托底岗位，拓展员工分流安置渠道，共获得徐州市政府提供的公益托底岗位280个。2016年，华润煤业已分流安置人员8300人，其中化解过剩产能分流安置人员6200人，“僵尸企业”及特困企业分流安置人员2100人，未发生较大负面舆情，实现了生产稳定、员工稳定和社会稳定。

华润万家是集团用工量最大的业务板块，近年来受到宏观经济增速放缓、电商冲击等影响，同时，业务一线员工流动量大，影响业务发展。为在控制员工规模的同时充实一线业务人员，万家制定出“精总部、实大区、强门店”，“做实做强一线，支持一线业务”的策略，通过职能分解和梳理，精简总部、大区的组织结构及人员，安排一批骨干人员到区域一线业务去。截止2016年8月，总部由25个职能中心和项目组，逐步整合为13个部门，精简总部人员938人，其中722人充实大区业务一线，分流216人。在总部员工的身先垂范下，万家通过优化门店编制、调整用工方式、关停低效率门店等手段，在提升经营效率、改善经营业绩的同时，平稳实现了员工能进能出。万家将管理岗位与销售额挂钩，门店需达到一定规模方可设立相应管理岗位；销售员、收银员等岗位均找出影响程度最为明显的因素，构建员工投入与影响因素之间的关联关系，从而形成标准、科学的定编方法。万家针对关店数量多、涉及影响面大、容易产生员工冲突等特点，制定了详细的关店流程文件，明确各相关部门职能、详细操作流程及时间点要求，为下属各业务单元、项目组开展工作提供了制度保障。所有员工均坚持以市场化合同用工，所有的关店工作均以法律法规为依据基础，避免了关店工作中人员身份带来的问题与困难。2014-2016三年间，万家通过实施组织优化和关闭低效门店等举措，累计压缩编制23270个，实现减员17493人，其中，2016年压缩编制5232个，减员4839人。

华润纺织围绕“调整转型”，坚决剥离部分业务，淘汰落后产能，退出低效资产，积极推进优化用工工作。以行业劳动用工水平最先进的无锡一棉、河南新野作为标杆，同时打造合肥华润作为内部用工标杆企业。通过内外部标杆对比找差距，梳理标杆企业劳动用工典型案例，制定《棉纺企业定岗定编指引》和《三年优化人员结构工作计划》。在具体人员分流过程中，建立了“员工思想动态反馈机制”和“员工沟通渠道管理机制”，通过经理人与员工结对子、信息员队伍建设、关爱员工活动，及时掌握员工思想动态，在推进优化用工的同时确保了员工队伍的稳定。开展危机教育，通过厂情发布会、信息员沟通会等方式及时就外部环境、内部形势向员工进行宣贯，使部分想等、靠、挂的员工提前自愿与公司协商解除劳动合同。2010年到2015年，公司累计精简人员22000人，其中通过重组及资产出售实现减员6900人，通过内部优化用工减员12100人。

华润水泥持续推进组织优化，优化人员配置，提高组织效率。2016-2017年持续开展各级组织优化工作，优化岗位及人员配置，先后完成基地核编、总部5个部室的组织优化工作。截至2017年7月31日，水泥业态的正式员工14516人，较2016年减少556人。

华润燃气规范进人管理流程，严防企业违规预算外进人；明确人员控制底线，督促人效较低的公司，特别是大公司，挖掘内部人力资源潜力，减少或停止录用新员工，例如要求人效指标未达到500户/人的企业，停止录用新员工。2016年燃气共审批下属200多家成员企业的年度人员编制预算，人效指标由2016年700户/人，提升至2017年750户/人，整体提高7%。

华润雪花持续推进精益管理，完善人员退出管理机制，优化用工总量及人员素质结构，提升员工技能水平，提高人均效率。2016年，华润雪花啤酒从业人数为61318人，较2015年65380人减少4062人，减幅为6.2%；大专及以上学历人员占比为46.9%，较2015年的44.6%，提高了2.3%，提升幅度为5.1%；工厂基层员工人均技能水平为0.80级/人，较2015年的0.38级/人，增长了0.42级/人，增幅为111%。

三、推动业绩与薪酬“双对标”，实行薪酬总额预算管理，探索股权激励新手段，实现收入能增能减

（一）推动业绩与薪酬“双对标”，建立工资、效益联动机制

按照《集团薪酬管理政策指引》相关规定,华润集团规范了集团直接管理的总部部室、战略业务单元（以下简称“SBU”）及一级利润中心管理团队成员（简称“经理人”）的薪酬管理。2014年下半年，集团制定实施了《华润集团直管经理人薪酬办法》，明确以岗付薪、以绩效付薪、以能力付薪，是经理人薪酬动态调整，收入能增能减的基本原则。

在落实《集团直管经理人薪酬办法》，建立与业绩文化相一致的激励约束机制的过程中，2014年度起集团对下属利润中心正职经理人开展了年度业绩与薪酬水平双对标（以下简称“双对标”），将经理人的薪酬收入与业绩对标结果紧密挂钩。2014-2016年期间，集团通过上述机制所核定的经理人年度绩效薪酬中，每年有1-3家经理人因薪酬水平处于“薪酬高于绩效区间”而进行了适当的下调；每年有1-3家经理人因薪酬水平处于“薪酬低于绩效区间”而进行了适当的上调，每年有1-3家经理人因业绩不达标而进行了奖金为零的处理，真正做到了“收入能增能减”的基本目标。通过“双对标”机制，集团建立起经理人薪酬水平与业绩水平相挂钩的约束机制，引导经理人密切关注行业主要竞争者的业务发展水平与趋势，通过努力实现更好的业绩目标、赢得市场竞争，实现经理人与企业共赢的局面。

集团进一步优化人工成本与企业经济效益联动的预算增长机制，严格执行以预算为依据的人工成本管理追踪与考核要求，使人工成本快速增长的势头得到有效抑制。集团总部基于“成本效益联动”原则，建立并实施了分行业和发展阶段、基于业绩预算的“人工成本预算总额合理性评估机制”，并按照国资委对集团的年度工资总额预算控制要求进行逐一分解并跟踪落实，为有效达成集团年度人工成本预算管控目标奠定基础；优化人工成本管理信息化平台，对各下属企业的年度预算按季度进行预算执行过程追踪，及时根据利润中心的业绩达成情况进行提示或预警处理，使全集团人工成本增速合理控制在与业绩达成状况相匹配的状态。

在集团引领下，利润中心建立员工工资与企业效益联动机制。华润水泥推行基层企业人工成本总额管理机制，人工成本总额与公司业绩（经营收入和利润总额）及劳动生产率挂钩，按照“效益增长/下降，工资总额增长/下降”“增人不增薪，减人不减薪”“劳动效率提高，岗位薪酬提高”原则，落实工资、效益联动的总额管理，提高各单位主动性与积极性，推动定编优化，提高劳动生产率。

华润煤业持续推进薪酬标准化工作，提质增效效果显著。自2016年6月起，各区域公司机关全员、二级机构及生产矿井管理团队薪酬标准化全面落地实施，涉及人员月度工资平均降幅为35%。2016年人工成本实际发生数133675.4万元，较预算应发数145066.7万元少11391.35万元；较2015年人工成本应发数173004.01万元减少39328.61万元，下降了22.73%。吨煤人工成本99.95元/吨,较2015年吨煤人工成本141.12元/吨减少41.17元/吨，下降了29.17%。

华润燃气以“双对标”为指导思想建立企业薪酬总额管控体系，加强对成员企业薪酬总额管控力度，建立工资效益同向联动机制，切实做到薪酬总额与企业效益紧密挂钩，有效贯彻业绩导向，激发组织活力，不断提高人工成本投入产出效率。华润燃气于2016年通过业绩与薪酬水平“双对标”的方式，审批下属200多家成员企业的年度薪酬总额预算，在成员企业树立“业绩好，工资才能高”的理念，进一步贯彻了业绩文化。同时为加强薪酬管理的规范性、合理性，规避薪酬发放风险，实现薪酬的闭环管理，华润燃气对下属44家成员企业进行2016年人工成本决算。实现对成员企业薪酬管理监督检查的标准化、程序化和常态化，促进成员企业规范收入分配行为。

华润万家强化业绩导向、积极推进月度绩效改革。针对万家一线经营管理人员薪酬整体竞争力不足，薪酬与绩效关联度不够的情况，为了激发员工士气，形成绩效导向文化，在集团项目组的指导下，万家开始试点推行月度绩效计划。从2016年11月开始，华润集团项目组带领万家组成月度绩效专项工作项目组，通过对照万家业务价值链，找出驱动公司业务的关键岗位，聚焦核心业态业务关键岗位，并对所筛选岗位薪酬结构进行深入分析，总结已尝试的绩效工资方案经验与不足，并在各业务单元进行充分走访调研和多轮座谈沟通的基础上，制定《门店副总以上和职能关键业务管理岗位月度绩效考核方案》，方案通过薪酬结构拆分的方式，打破原有固定工资，并将拆分出的浮动部分与业绩直接挂钩，根据不同岗位选定岗位考核指标，以月度为考核周期，依据目标绩效工资与考核指标设定绩效工资计算方法，及时考核兑现，实现收入能增能减，形成绩效文化氛围，推动业绩增长。

华润雪花提高全员绩效考核的结果应用，优化调薪、发薪与考核结果的关联关系，优胜劣汰、多劳多得、高绩效高得，建立具有弹性的薪酬体系，实现企业薪资投放的高效与个人收入的能增能减。2016年雪花啤酒职工年人均总现金65,429元，在减人不减销量、不减利润的情况下，比2015年的58,160元增加7,269元。

（二）实行薪酬总额预算管理，探索股权激励新手段

华润集团严格按照国资委对年度工资总额预算管理要求，基于“成本效益联动”机制核定各下属企业2017年的工资总额预算，实际批复工资总额较各单位上报预算累计核减35.95亿元人民币，引导各下属企业关注并重视人工成本投入与企业经济效益的合理匹配关系。2017年上半年，华润平均职工人数由去年同期的45.69万人减少到43.04万人，人数减少5.79%，全员劳动生产率由去年同期的15.13%增长至15.87%，增长4.88%。减员增效工作取得了较好的效果。华润积极组织《华润全员绩效管理指引》宣贯培训，并开发专门针对各级组织一把手的绩效管理宣导、模拟演练活动，推动一把手重视绩效管理工作，加大绩效管理执行力度，促进绩效文化形成。强化绩效管理结果在员工淘汰中的作用，对违规违纪以及绩效不合格的员工按法律法规以及公司制度合理解聘。

根据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》要求，经综合考虑下属各利润中心的发展阶段、财务经营状况、科研投入产出效益、内部管理机制及激励实施条件成熟度等多种因素，集团初步确定了以华润微电子作为第一批试点单位的工作计划，形成了《华润集团下属科技型企业股权和分红激励总体工作方案》。经综合考虑微电子行业中长期激励的常用方式、华润集团过往惯常所使用的激励方式和华润微电子下属11家单位的整体经营情况、企业发展阶段与业务规模、管理机制及员工要求等多因素，选取了华润矽威科技（上海）有限公司作为股权期权激励的试点，华润半导体（深圳)有限公司、无锡华润矽科微电子有限公司、无锡华润上华半导体有限公司、无锡华润上华科技有限公司、无锡华润华晶微电子有限公司、无锡华润安盛科技有限公司等6家单位作为项目收益分红的试点。目前，正在对方案进行进一步细化并在微电子试点运行

为把握医药产业发展的良好机遇，进一步增强华润医药综合竞争力，优化华润医药薪酬结构，吸引和留住高素质人才，集团参照医药行业上市公司激励惯常做法，在华润医药建立股票期权激励方案。根据国家对中央企业股权激励方案相关要求，医药选取了国药控股、上海医药等15家企业作为对标企业，以营收增长与营业利润率等指标的对标数据作为激励行权业绩条件。在医药业绩完成股票期权行权要求的情况下，对华润医药的公司董事、高级管理人员以及关键岗位人员合计199人进行股票期权的激励。截至目前，华润医药总股本为6,284,506,461股，首次授予计划涉及标的股票为不超过总股本的1%，62,845,064股。根据华润医药上市发行股价每股9.10港元，首次授予总金额不超过17,225万港元。

华润水泥强化人工成本总额管理，建立并全面落实水泥基地、大区与效益和劳动生产率挂钩的工资总额管理。2016年核定33家在营水泥与粉磨站基地工资总额，在核定各大区2016年年终奖金时统筹兼顾业绩合同与利润的贡献，即奖金总额的50%根据各大区业绩合同得分进行分配，奖金总额的50%根据各大区利润贡献占比进行分配（亏损大区不参与分配），促进员工收入与业绩联动，实现收入能增能减。

华润万家根据近两年零售行业严重亏损的实际情况，以“聚焦业绩结果、鼓励利润贡献、管理层勇于担责”为导向，2015年重点激励达成业绩预算且盈利的业务单元，调减亏损业务单元的奖金额度，同时万家管理层与企业共同担责，总部、亏损业务单元的管理人员200多人未发放年终奖金。同时，万家通过奖励与惩罚措施相结合，形成关注业绩的文化氛围。2016年，万家累计发生18000人次奖惩兑现，对业绩优秀的员工进行奖励，惩戒业绩不达标者，并对奖惩结果进行公示。及时、公正的奖惩保证了薪酬激励有效性，形成了良好的业绩导向。

华润纺织应对行业困境，制定《棉纺企业工资总额预算管控指引》等文件，对企业人工成本、工资总额实现严格的预算管理，企业年度预算工资总额与本企业效益挂钩。加强对基层企业工资分配的分类指导和月度跟踪：中基层管理人员月度绩效考核结果直接在当月工资中体现；制造类企业普通员工实行计件工资与绩效考核相结合的方式，个人工资直接与当月的工资数量及质量挂钩；品牌零售企业普通员工实行“底薪+销售佣金（销售提成）”的形式，收入直接与销售业绩挂钩。

四、强化任职条件和考核评价，推进市场化选聘和退出，探索职业经理人制度，实现管理人员能上能下

华润集团积极开展文化重塑、企业重塑和队伍重塑，建立市场化的业绩标准和公平的用人机制，树立正确用人导向。在选人上，利用“两个市场、两种资源”（企业内部、外部两个市场、两种人力资源；国内、国际两个市场、两种人力资源）。在用人上，坚持一“管”一“放”：“管”，就是落实党管干部原则，管好用人文化、干部标准、制度流程和班子建设，树立正确用人导向；“放”，就是放活机制，建立市场化的用人理念、选聘渠道、契约管理、对标评价及退出机制，探索职业经理人制度。

（一）营造“环境”，转变用人理念，强化经理人职业意识

华润由于总部地处香港，业务又大多处于高度竞争领域，企业文化和用人机制的市场化程度较高，逐步形成了以岗位管理为基础、以人岗匹配为目标、以价值贡献为评价依据的人力资源管理体系。除了组织任命的集团领导班子成员外，集团建立了覆盖全员的岗位职级体系，按照岗位胜任要求引进、培养和配置人力资源，强化职业精神和专业能力，卸下“身份”包袱。集团直接管理的300多位经理人，以及下属利润中心各级经理人，无论内部培养，还是外部引进，均通过“聘任”赋予职务。有了这样的思想共识，经理人在面对因业务调整、架构调整等原因伴生的进、退、留、转等岗位调整，就比较容易接受。

（二）拓宽管理人员选聘渠道，多角度多维度考察经理人，建设职业经理人队伍

华润集团以激活内部人才市场的方式，增强内部职业经理人的职业动力和事业心。集团党委通过多种方式扩大选人视野，在组织提名、民主推荐的同时，开展集团范围内的公开竞聘。集团鼓励经理人交流轮岗，着力培养复合型经理人，2014年至今有32位经理人跨单位、跨行业交流任职。同时，集团也注重用好外部人才市场，引进外部优秀职业经理人，优化集团人才队伍结构。重点补充华润需要的高层次专业人才。近几年，通过市场选聘，华润医药、金融、物业和集团战略管理部、信息管理部、环境健康和安全部引进12位外部高级管理人员，促进了经营管理水平和专业能力的提升。通过近两年的调整充实，集团直管经理人在年龄、学历、专业等结构得到进一步优化和改善，现有经理人305人平均年龄48岁；女性47人，占15.4%；本科、硕士、博士学历分别占34.1%、54.8%和5.2%，合计占比为95.5%;港澳台及外籍人士21人，占比6.9%。自由开放、公平透平、竞争择优的用人环境，进一步激发了经理人对职业精神、专业能力、经营业绩的追求和贡献。

集团通过内部公开竞聘方式重新组建了双鹤、医疗等管理团队，并通过民主生活会、团队融建项目等，促进班子融合和整体合力的形成；通过外部人才市场，引进了15名高级管理人员; 着眼集团战略发展和干部梯队建设需要，启动年轻经理人潜质人才盘点工作，形成100人左右“75后”潜质人才库，并加强系统培养和跟踪管理。

华润燃气结合各项测评结果、访谈巡察结果，进行人才盘点。2016年底考核经理人1142人次，包括集团领导、总部员工、大区负责人、大区助理、成员企业管理团队成员（总经理、副总经理、助理总经理）、以及成员企业财务负责人。结合2017年初组织变革，全面盘点总经理群体，从213位成员企业总经理中选拔82位经理人担任区域管理中心总经理。合计晋升46人，降职15人，平级调动52人，形成了管理干部能上能下的氛围。

（三）激活“人才池”，落实契约化管理，实行市场化的考核激励机制

集团与职业经理人之间通过“三种纽带”建立“三种契约”，一是以劳动合同为纽带，建立与经理人之间的岗位职级、权利义务等“法律契约”；二是以华润“诚实守信、业绩导向、以人为本、创新发展”的价值观为纽带，建立与经理人之间的思想认同、职业操守等“文化契约”；三是以业绩合同为纽带，建立与经理人之间具体绩效任务的“管理契约”。集团充分发挥市场机制在经理人考核评价中的“指挥棒”作用，业绩评价包括三年一个周期的战略评价和每年一次的年度评价，分解落实集团五年战略规划，兼顾近期和中长期、结果和过程，对于定量指标的选取和目标值的确定，以市场化的行业对标方式为主，选取市场领先企业的先进水平，促进了经理人和企业管理能力和经营业绩的持续提升。

（四）疏通“出口”，建立退出机制，维护经理人队伍正常的新陈代谢

华润集团优化落实建立经理人退出机制，有效激发组织活力。在原《华润（集团）有限公司经理人退出管理规定》的基础上， 2017年修订印发了《关于集团经理人退出管理补充规定的通知》，严格规范到龄退休及续聘管理、设立男性经理人退居二线机制、细化因病休养管理要求、设立“华润集团荣誉经理人”制度，对经理人退出作出了更加细化的规定。在制度落实上，2016年6月以来，因违纪违法有1位经理人被开除公职；因为组织架构调整，有4位经理人退出了管理团队。由于选人用人文化公正、导向明确、规则清晰，评价机制和退出机制比较健全，华润经理人能上能下得以顺利推进、平稳实施，经理人队伍始终保持进取精神和创造活力。

未来，华润集团将继续认真贯彻落实国家国有企业改革方针政策，落实国资委决策部署，不断深化三项制度改革，进一步增强企业发展动力与活力，助力集团“双擎两翼”战略实施，为华润的持续健康发展做出应有贡献。 

文章来源：中国企业改革与发展研究会