一、改制背景及成效

江西建工集团是江西省国资委出资监管的省属大型国有建设施工企业，其前身为成立于1952年的江西省建筑工程局。

自改革开放以来，随着我国建筑市场的放开，市场竞争加剧，受原有体制机制的制约，江西建工集团在2008年改制前，从1996年起连续13年亏损，一度准备放弃、解散,公司在面临生存危机的关键时刻，选择了整体分立改制，实行骨干员工持股的改革模式。

改制后的7年来，集团经营状况发生了根本性变化，各项主要经济指标均呈倍数增长。集团所属子公司全面启动混合所有制改革的第一年，即2009年就实现整体效益扭亏为盈。改制后的2015年，集团实现签合同额580亿元，相比改制前增长8倍，年均增长41%；实现营业收入360亿元，相比改制前增长6倍，年均增长33%；实现利税21亿元，相比改制前增长11倍，年均增长46%；实现利润6.7亿元，相比改制前增长43倍，年均增长117%；一般职工年均收入10万元，相比改制前增长4倍，年均增长26%。

自2014年起，集团连续2年跻身“中国500强企业”。集团公司混改前后经营状况的显著变化,通过推进混改,实施员工持股,打破了僵化体制机制的束缚,有效激发了员工积极性和创造性,集聚和释放了企业的活力。

二、“分立混改，员工持股”模式

（一）分立混改，资源整合

1.分立式改制。针对原有体制的经营弊端，江西建工集团将原企业资产和人员一分为二，即将优良资产、优势资源、优秀人员进入新企业；不良资产、剥离的后勤物业、离退休及内退人员留在存续企业，逐步消化处理，存续企业作为承载平台，不再从事生产经营活动。

2.改制原则。改制中，坚持“集团框架不散、经营管理团队不散、技术管理骨干力量不散”的原则和“企业转变性质、职工转变身份、管理转变机制”的思路，兼顾“国家、企业、职工”三者的利益。   

3.“三步走”实施。从2008年起至2011年底，分三步实施：“稳固集团大本营；混改下属子公司；混改集团公司”。

第一步，理顺母子公司关系、优化资源要素配置，充实集团本部资源，提高集团本部对接市场的商业化能力；

第二步，对集团所属企业按优劣分离的原则，组建由集团公司控股、企业经营管理骨干等自然人参股的股权多元化企业，在二级子公司层面率先完成混合所有制改革；

第三步，集团所属企业混改完成后，由省国资委以集团公司经评估的优质资产作为出资，在国有绝对控股的前提下，引进战略投资者入股，并鼓励集团公司经营管理团队参股，组建股权多元化的江西省建工集团有限责任公司，最终完成集团母公司层面的混合所有制改革。

4.出资方式。职工股东、管理团队和战略投资者现金入股，同股同权。

5.股权结构。子公司主要有两类持股股东：集团公司绝对控股，子公司高管及管理技术骨干等职工持股约10%至45%不等；母公司具体股权结构为：江西省国资委持股60.2%，台湾汉唐集成股份有限公司（台资企业，中国台湾地区上市公司）持股19.8%，江西益合投资股份有限公司（集团母子两级经营管理团队出资组建的民营投资公司）持股20%。

如下图所示。

（二）集团母子公司职工持股比例

子公司层面职工持股比例。职工以自然人的身份在《公司法》规定的人数内，以企业注册资本金总额为持股比例依据，直接持有企业股份，并视企业注册资本金体量、职工数量和企业自身经济效益以及市场开拓能力等实际情况，规模较大的企业职工持股比例为10%至20%不等；规模较小的企业职工持股比例为45%左右。

母公司层面职工持股比例。严格按照江西省国资委批复，职工通过组建民营性质的具有独立法人资格的股份有限公司,间接持有母公司注册资本金20%的股份。

（三）母子公司职工持股的管理方式

子公司层面，持股职工通过股东大会行使股东权利，并通过选派职工董事和职工监事的方式进入董事会和监事会，参与企业决策与监督管理。内部职工股份的转让与受让，必须依法依规进行，控股股东有优先受让权。股东收益来源于企业利润的直接分红。

母公司层面，持股股东通过江西益合公司（集团公司三大股东之一）选派职工董事和职工监事，参与企业决策与监督管理。益合公司严格按照《公司法》和《公司章程》运行，设立股东会、董事会和监事会。益合公司设有办公室和经营部，鉴于不做具体经营活动，为节省成本，不设专职经营人员和经营资金，公司资产全部投资于集团公司，股东收益全部来源于益合公司投资集团公司,经利润分红的二次分配。

三、存在问题与建议

目前江西建工集团职工持股制度存在的突出问题主要有：

员工持股制度设计缺乏股权退出机制。集团母子公司改制时，由于当时形势、条件的约束，未就职工股权的流转与进退机制做出相应的规定，导致后续晋升的管理与技术骨干和新进的职工无法入股，对企业新老职工的融合发展有一定的影响。

国企“限薪”与市场化激励相悖。自去年以来实施的国有企业领导人员限薪政策，与混合所有企业法人治理结构框架下的职工薪酬激励与约束机制相悖，体现不了“效益优先、兼顾公平”的市场经济收入分配机制。

针对目前江西建工集团员工持股制度存在的突出问题，先要任务是构建适应员工持股激励要求的股权结构调整机制。

由于母子公司股权结构及比例，在改制初期的方案设计、申报审批时，被上级部门批复固化，所以后续每次增资都是按原股东同比例进行，新进职工与此无缘。

改制前的年轻职工有的已成长为公司骨干，有的甚至进入了企业高管序列，因股权固化无法取得股份，如果他们没有股份，势必导致公司职工的两级分化。

因此，建议在充分竞争型商业类企业，可因企制宜，建立国有绝对控股的股权减持机制，有序减持国有股权，从而有利于解决新职工持股问题，更好地引入社会资本，更好地放大国有资本功能，进一步发挥各方资本融合发展的作用，进一步提升企业发展的内动力。

文章来源：塔米狗