5月23日，国务院国资委官网转载了《国有资产管理》杂志文章，报道了国家开发投资集团有限公司的改革创新系列探索实践。

文章除了介绍国投以“直投+基金”的投资方式参与战略性新兴产业，并获得相应混改红利外，还对其混改企业的管理经验进行了总结。

“管好+放活”，破解混改机制融合难题

战略性新兴产业具有技术迭代快、经营机制活、市场估值高、发展不确定性大等特点，国有资本在投资布局中较难实现绝对控股。近年来，国投主要通过“反向混改”，在战略性新兴产业细分领域投资并购了一批科技型龙头企业，作为第一大股东实现相对控股。

在国务院国有企业改革领导小组的大力支持下，国投制定了《国有相对控股混合所有制企业管理指导意见（试行）》，选取8家企业率先试点有别于国有及国有控股企业的管控模式。

国投创业作为国投国有相对控股混合所有制企业差异化管理试点单位之一，在设立之初就采用了符合基金运作规律的市场化专业化的运行机制，包括多元化股权结构、扁平化管理架构、切实有效的激励约束机制等，积极通过法人治理履职行权，探索混合所有制基金管理模式。国投创业明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，建立起各负其责、协调运转的机制，严格按照治理要求审议决策公司重大事项和基金事项。同时在基金经营运作中引入LP观察员机制，投委会中设置了专家委员，充分发挥股东和出资人的监督和协同作用，始终在现代企业制度和法人治理框架下推动开展各项工作。

在实现国有资本控制力的同时，保持企业活力、鼓足发展劲头，是混改的一个重要目标。国投对此端出差异化管理“一桌菜”，精准破解机制融合难题，打造活而有序的管理机制，给民营股东吃下“定心丸”。一是保持活力，维护自主决策。在制度规定和协议章程约定中，给予试点企业更多管理自主权，让听得见炮声的人做决策。试点企业董事会可自主决定经理层成员的人选聘任、管理办法、薪酬和履职待遇等；工资总额实行集团内单列管理，由有关子公司自主决策。如中国水环境集团执委会可自主决策最高12亿元的主业项目投资，无须上升到董事会。二是规范管理，实现机制融合。针对有利于合规经营、规范管理的事项，推动试点企业积极借鉴通过长期实践证明科学有效的国资监管做法；注重事前沟通，让企业从“要我改”到“我要改”。如美亚柏科主动完善干部管理办法，在选拔中引入民主测评和个别谈话；建立人才培养交流机制，与国投双向交流轮岗。

经过3年的探索实践，建立了一套差异化管控制度体系，做到了既“管好”又“放活”，有效促进国有资本和民营资本优势互补、共同发展，为国投加快实现转型发展提供了重要的机制支撑。

“管控+治理”，健全完善管控体系

战略的执行和目标的达成，需要依靠一套完善的组织体系和运行机制，过分强调“集权”或“授权”都不是改革的方向。国投以完善中国特色现代企业制度为根本遵循，持续优化集团管控，搭建了集团—子公司—投资企业三级管控架构，同步推进授权改革和治理能力建设，建立健全权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的公司治理机制，不断推动公司治理体系和治理能力现代化，逐步形成了“管控”与“治理”有机结合，既符合外部监管要求、又适应国有资本投资公司特点的集团管控体系。

国投业务板块相对多元，各业务板块发展阶段不同、市场化程度不同、管理要素不同，国投结合各板块特点对子公司实行了“一企一策”授权管理；根据“专职有利于推动股权董事向专业化、职业化、市场化转变，兼职有利于管理要求更好贯彻到投资企业”的特点，建强股权董事队伍。

如中国电子工程设计院有限公司（以下简称中国电子院）在全面实现董事会应建尽建、外部董事占多数的基础上，强化专业决策，借鉴上市公司治理机制，本级引入2名行业专家作为外部独立董事，同步设立提名委员会、战略委员会、薪酬与考核委员会、审计与风险管理委员会等4个专门委员会；推进全级次应建尽建企业差异化落实董事会职权，充分发挥董事会定战略、作决策、防风险的作用，建立健全规范高效的治理体系。

“打破+激活”，调动干事创业积极性

国投牢牢把握市场化改革方向，把推行职业经理人制度作为深化三项制度改革的“桥头堡”，打造懂经营、会管理、有市场竞争力和市场价值的职业管理团队，形成“不看身份、不看级别、只看岗位、只看贡献”的市场化氛围。

在所属330家单位已全面推行经理层成员任期制和契约化管理的基础上，国投按照“试点先行、由点到面、分步分类”的思路，在实施了混合所有制改革的企业，特别是其中的改革专项工程试点企业，以更大的决心和力度，推行职业经理人制度。国投高新、中国电子院、国投新疆罗布泊钾盐有限责任公司（以下简称国投罗钾）、中投保等企业原经营班子“全体起立”，面向社会公开竞聘职业经理人。具有相应管理经验和经营业绩的人都可以参与竞聘，竞聘成功者向原所在公司提交离职报告，放弃之前签订的无固定期限合同，重新签订三年的聘任合同。国投高新从709名应聘人员中选出5位职业经理人，现经营班子全部为新人；中国电子院下属投资企业的一位副总“连跨三级”，通过竞聘成为总经理；中投保选聘的4名职业经理人全部为“70后”“80后”，一半由部门中层竞聘进入经营班子，破除了“论资排辈”，选优秀的人干重要的事。改革在强激励的同时，也意味着强约束，国投对职业经理人严格按照契约目标实施考核、刚性兑现，干不好降薪、不胜任退出。国投现有123名职业经理人在49家子企业任职，另有26人因改革退出经理层岗位，已推行职业经理人的企业户数占比达14.85%，职业经理人数量占比为16.33%。

国投罗钾勇闯市场化改革的“深水区”，把经理层成员市场化选聘作为市场化改革的重大突破口，牢牢抓住职业经理人制度这“关键一招”，对经理层成员全部实行任期制和契约化的管理。2020年，原有经营班子5名成员“全体起立”，面向市场重新选聘5名职业经理人；对32名中层管理人员也全部重新聘任，在各单位开展多轮次的全员竞聘上岗，共2189人参与竞聘，347人岗位发生了调整，61人退出岗位；合理拉开岗位薪酬级差和档差，在销售部实施以业绩为导向的提成激励，2022年销售部工资总额较2020年增长37.45%，在硫酸钾厂、储运部试行工资总额包干与绩效激励，员工从“等工资”向“挣工资”转变，2022年企业全员劳动生产率达到203.58万元/人，同比增长74.73%，“两利四率”均达到近三年最优水平。

通过深化市场化改革，国投罗钾公司建立了“干部能上能下”和“员工能进能出”的选人用人机制，建立了市场化薪酬体系，实施工资总额备案制管理，形成了按业绩贡献决定薪酬的分配机制，推动企业持续创新发展。

转自：国企混改研究院公众号

文章来源：《国有资产管理》杂志