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浅谈油田企业“三项制度”改革的实施路径

发布时间 :2020-05-01 点击浏览: 209 次

[摘要]“三项制度”改革是建立现代企业制度和增强企业治理能力的重要措施,对提高要素生产率,激发企业内部活力,实现高质量可持续发展具有重大意义。在分析“三项制度”改革历史背景和重要意义的基础上,研究制定油田企业推进实施“三项制度”改革的思路与路径,深化改革,让油田企业持续提质增效。

[关键词]劳动人事分配制度;岗位设置;职务管理;薪酬制度

劳动人事分配制度改革(简称“三项制度”改革)不是新事物,现在查询到的最早的“三项制度”改革的文件是2001年原国家经贸委下发的《深化国有企业人事劳动分配制度改革的意见》,当时正处于国有企业改革的调整期,它是对国有企业改革以后如何避免改革-膨胀-改革怪圈的积极探索,也是推动国有企业向市场经济转型、建立现代企业制度的重要举措。2015年党中央国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》再次强调“三项制度”改革的重要任务。18年来,“三项制度”改革在中央企业和地方企业都进行多层次多领域的探索和试点,积累了宝贵经验。伴随着经济周期的规律性,部分企业出现了用工膨胀、效率低下、竞争乏力、活力不足等问题,分离企业办社会职能、“三项制度”改革等思路被提升到重要位置。

一、“三项制度”改革的重要意义

“三项制度”改革的重要性和紧迫性不言而喻,它对提高全要素生产率、实现企业高质量可持续发展具有战略性意义。

(一)有助于“三项制度”的市场化

“三项制度”说到底就是雇员制度的问题,雇员是劳动力,劳动力是一种重要的生产要素,要提高全要素生产率,劳动效率至关重要。在所有生产要素中,劳动效率是最关键的,土地、设备、资本等要素也很重要,但这些物质要素是要靠劳动组织起来发挥作用的,人的活劳动是提高全要素生产率的核心。“三项制度”改革目标简单概括就是市场化,建立起市场化的人事、劳动、分配制度,市场上、社会上是怎么管理和资源配置的,国有企业就应怎么管理和资源配置,国有企业要在雇员制度上实现市场化,利用人力资源市场、劳动价位市场优化雇员配置,雇员自由进出,薪酬按市场价位,干部能进能退,数量上够用,质量上符合市场标准和行业先进。

(二)有助于“三项制度”的法治化

“三项制度”改革设有法治取向,没有法治思维和取向,劳动人事分配制度容易出现反复和短期行为,所以,改革成果应该用法治规范下来,企业改革中遇到的矛盾应该靠法治渠道解决,法治化是“三项制度”改革的目标之一。

二、油田企业推进“三项制度”改革的路径

(一)实施岗位管理

岗位管理是“三项制度”改革的基础工程,岗位管理涉及岗位设置机制、劳动用工增减管理机制、岗位用工进出管理机制等。

1.完善岗位设置机制

(1)要明确企业岗位设置的原则。以往的岗位设置,更多地依靠计划手段或“三定”标准,具有科学性和操作性,但缺少市场化思维,有些岗位是为安置就业或其他因素影响人为设置的,设置岗位的目的是找一个渠道发工资,岗位管理上的冗余不利于真正显化富余人员,各单位基本都认为有岗位的就不是富余的,岗位掩盖了结构性富余的问题。企业岗位的设置,基本原则是以业务为主线,以市场为标准,即哪些业务是主营业务或核心业务,主营业务或核心业务的生存与发展是设置岗位的原始依据,非主营业务或核心业务该萎缩的萎缩,该关闭的关闭,同时要考虑市场上同类企业尤其是民营企业是如何设置岗位的,哪些岗位是必须设置的或者说通行的做法,哪些岗位是不必要设置的或者可以合并岗位的,向市场标准或行业标准对标,在岗位设置环节全面与市场接轨。

(2)要明确企业岗位设置的标准。企业岗位的设置,设置哪些岗位或什么岗位名称,要以工艺或技术为标准,摆脱现有岗位体系的束缚,能合并的合并,能兼岗的兼岗,打通工序链条,形成以工艺技术和生产流程为蓝本的岗位体系。企业岗位的设置,还要统筹岗位间的等级关系,有岗位等级便于雇员的晋升空间,对雇员形成长期的职业生涯规划。等级关系的设定应该与雇员平均工作生命周期衔接,即若一个员工平均工作生命周期是30年,则等级关系要覆盖30年,假若3年为晋级周期,则岗位等级层次要设定9个。岗位等级关系还需要考虑上下间的对接要简化,一个下级岗位原则上只对一个上级岗位负责,一级对一级负责,等级间不交叉,岗位之间是简单的线性关系,而不是多头管理多头责任落实不到位。

(3)要确定岗位数量。岗位数量的设置要有量化的标准,各单位、各专业应该设置几个岗位,要与劳动生产率指标挂钩,要有测算和量化的衡量尺度,不能简单以辛苦程度或艰苦程度等定性说明为尺度。可以人均收入、劳动生产率为量化标准,考虑行业先进性对标测算。有测算标准后,岗位管理就有饱和程度,超过饱和值的边际贡献会下降,再设置多余岗位对企业没有实际意义。岗位数量的确定,要更加细致,回归岗位的业务内容和本质,操作岗位的数量可以适度放宽。管理岗位要分清管理与专业的区别,管理指各级领导者,担负管理责任,它主要负责协调指挥,可以减少岗位数量;专业指在所谓的管理岗位但不担负管理责任,只负责具体业务处理的岗位,它主要完成承上启下、政策研究、统计分析等工作,可以增加岗位数量。

(4)要编制岗位说明书。岗位名称和数量确定后,确定岗位资格条件、工作标准、薪酬待遇、业绩考核办法、进退机制等,这就是要编制岗位说明书。岗位说明书作为劳动合同的附件管理。岗位说明书相当于雇员契约,凭岗位说明书履行岗位职责,获取薪酬待遇,按业绩考核进退。

2.完善劳动用工增减管理机制

建立劳动用工增减管理机制,以行业先进劳动生产率、行业收入增长率为坐标,建立工作量、营业收入与岗位需求、用工需求间的比例关系,根据市场变化及用工存量制定员工进出计划,有序退出,有序进入,保持流动性,形成动态的劳动定员及需求管理机制,消除市场剧烈波动造成的员工大进大出影响企业稳定的因素。

3.规范员工进出管理机制严把进口关,制定规范的劳动用工条件、标准和约束性规定,严格按照标准录入,原则上新增用工以业务外包为主,严格按照测算的需求数量及考虑退出情况确定录入数量,录入数量尽量控制在低位水平(高技能、高管人才除外)。放开出口关,员工离职对公司可持续发展有益处,保持每年相对均衡的离职率对于调整劳动用工结构非常重要,出口全面放开,无论什么层级、什么岗位都可以离职,市场经济条件下劳动力有序流动企业才有活力。

(二)改革职务管理

1.精简管理岗位能放权到基层队伍的坚决放权到基层队伍,通过放权、减责削减管理岗位数量。

放权不充分或者权限过于集中在管理机构,是造成管理人员膨胀的关键问题,有大量业务积压在管理机构,管理机构必然有增加定员的需求。要抑制管理机构膨胀,做实做强基层队伍,核心手段是放权和简政。要按照市场、规模制定各单位、各专业的管理岗位标准,编制岗位说明书,管理岗位推行一人多岗,合署办公,平台共享,只减不增。

2.完善竞聘方式

(1)管理人员全部实行公开竞聘。现阶段主要是内部竞聘,条件成熟后可以社会化招聘。管理人员缺口和进口都通过公开竞聘解决,形成内部竞争机制,打破固化的利益格局。同时对管理人员推行聘期制,以2-3年为一个聘期,聘期到期重新竞聘,落聘人员自动退出管理岗位。通过管理人员竞聘制管理和聘期制管理,打破固化的岗位格局和利益格局,推动管理人员不断学习培训,提升能力素质,解决管理人员的质量问题,克服目前存在的虽然数量已定员但质量不符合要求的问题。

(2)淡化行政级别。科级干部改为主管、副主管或经理、副经理,在职务名称上率先实现与市场接轨。制定严格的考核淘汰办法和责任追究制度,通过业绩考核、定期述职、员工评价等方式,对管理人员实行分类管理,建立有序进退机制,解决干部能上能下的问题。

(三)调整薪酬制度

薪酬分配制度是“三项制度”改革的基点,也是企业的法定权利,企业具有自主权,可以先行优化调整。

1.对基本薪酬推行差异化管理

确定以岗位工资为基础的基本薪酬管理体系,与以岗位管理的劳动管理体系相配套,以岗定薪,岗变薪变。岗位实行分类定级制,同一岗位根据业绩表现和定量定性相结合的办法划分ABC三类,同岗不同类待遇拉开差距,体现业绩价值导向。操作岗位、专业岗位、管理岗位均分类管理,同一岗位均设置不同的等级,按等级取薪,同时等级的设置应覆盖职业生涯的年限,保持一定间距的和一定梯度的晋升序列。对非全日制连续生产的单位尝试改革工资计算方法,选择合适的工资计价办法,改变按月度固定发放基本薪酬的传统,体现劳动、出勤、出工的关系。

2.对绩效工资推行竞争性管理建立绩效工资与经营业绩挂钩联动的考核机制。

基层队伍继续推行单井/单项目工作量绩效考核,按照工作量经营业绩兑现,体现“人单合一”的管理理念,同时规范停等期间的薪酬制度,停等期间发生活费,没有基本薪酬和效益工资。管理机关继续与基层队伍挂钩联动。保障和服务单位推行定额工时绩效考核,按照完成定额工时情况和经营业绩考核发放绩效工资。对新市场开拓、科技成果转化实现产业化的按照经营成果一定比例考核发放绩效工资。

三、结束语

“三项制度”改革是转换企业经营机制、完善现代企业制度、增强市场核心竞争力的关键因素。油田企业以“三项制度”改革为抓手,深化要素改革,激发内部活力,夯实可持续发展的基础,必将进一步增强国有企业的控制力和影响力,实现健康稳定发展。

文章来源:江汉石油职工大学学报  文革(中石化江汉油田分公司物资供应处)


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