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浅谈房企的项目跟投制度

发布时间 :2020-05-15 点击浏览: 192 次

摘要:自万科掀起了房地产企业项目跟投制度的风潮后,“跟投制度”已然成为房地产企业一种分享、发展、管理机制。本文先阐述项目跟投的相关概述,然后对标杆企业项目跟投机制进行对比分析,指出项目跟投“六步法”实施的操作原则及 关注点等,最后,希望为房企开展项目跟投提供新思路,打破 当前项目跟投研究的局限性,实现管理方式的变革与人才观念 的变革。

关键词:事业合伙人;项目跟投;房地产企业

众所周知,万科作为国内房地产企业的龙头之一,一直奉行职业经理人制20年,如今转向事业合伙人,表明职业经理人的突出不足且正在面临重大变革,事业经理人在很大程度上弥补其缺陷。

现代企业制度所形成的委托代理关系的本质为委托人与代理人而产生的契约关系。简而言之,股东,职业经理人分别扮演委托人,代理人的角色。因为两者均为理性人,他们的目标效用函数存在一定差距,此外,常受到信息不对称和结果不确定性等因素的干扰,职业经理人极易遭遇“道德风险和逆向选择”的问题,会导致委托人难以实现自身利益的最大化,会大大降低委托代理关系的运行效率、增加代理成本。

合伙人指的是“合在一起成为一伙”,组合成平等、共创、共担、共享的团体。其具体表现就是获得股份或分红权成为股东。“合伙人制度”首次由马云提出,从阿里巴巴的管理实践中,他自创了一套专属阿里良性发展的合伙机制。推行合伙人制的落脚点为:增强员工个人的自我管理意识,提高团队的控制力、激发他们的主观创造力,更好地投身于事业中,使公司持续经营发展。

一、项目跟投相关概述

所谓“项目跟投”是把自己手上的金钱投到项目里,做出“利益捆绑”的承诺。事实上,项目跟投是一种集资与投资的综合行为,集的对象是员工,投的对象是项目。纵观当前实行项目跟投的房企,虽然对项目跟投的定义些许不同,但其内涵大同小异,都是以人才为核心,以利益为纽带,改变员工心态, 实现员工从打工者到事业合伙人的升级。

当前项目跟投机制面临三大挑战:一是,利润急剧下滑的挑战,处于白银时代,这是影响最大的;二是,业务多元化的挑战,这也是项目跟投机制要转型升级的原因,比如,当前很多房企正在进行从住宅,转战到轻资产项目(众创空间、物业、教育等),产业地产项目等的探索,涉足。业务多元化下的项目跟投机制,员工无法获得明确的收益保证,积极性与投入度都受到挑战。三是,员工心态改变的挑战,普遍存在:公司高层的管理理念很难获得员工的认可与支持的情况,毋庸置疑,员工固有的思维很难转变,特别是在风险与保险面前,他们宁愿选择保险。

二、标杆房企项目跟投的对比分析

(一)跟投项目的选择

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(二)跟投项目的人员选择跟投项目额选择是有技巧的,可根据企业跟投认购率的不同,可以选择不同的跟投项目类型。若认购率超过100%,可以效仿碧桂园,实行全部跟投;若认购率在80%左右,可参照万科,选择大部分项目跟投,若认购率低于50%,可依据越秀地产,先投短平快的项目。

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此外,应从激励层面和发展层面来考虑跟投人员的选择。公司更侧重培养哪些人,激发他们的主观能动性,在跟投人员选择上就会将他们与公司进行“利益捆绑”,实现共同发展。在限制参与中,我们可以清晰看到:大多数公司限制总部的人跟投。这是很明智的选择。因为协议的签订以及拟定由总部负责,为避免“利益捆绑”:在合同以及项目完成后企业的退出留有漏洞可钻、因个人利益而对自身跟投的项目进行倾斜等问题,所以限制总部人员不能参与项目跟投,以保证项目跟投的公平公正,从而增强跟投人员的信任度,获得更多人的拥护。同时,总部在各项目的利益关注度上要做一个权衡,统筹各个项目资源的分配权。

一般选择项目经营团队和骨干员工。因为在企业转型过程中,其人员招聘属于少部分,更多的是来自企业内部经营团队及骨干员工,所以企业要将他们捆绑起来,为未来项目拓展提供人才,提供一个后备的支撑。

(三)项目跟投比例的设定

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由以上表格可知,跟投比例主要是5%、10%、15%三个维度。在设定时,在公司自身情况的基础上,与公司高管、高层做好充分地沟通工作显得非常重要。

(四)项目跟投的参与模式

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金地地产运用有限合伙企业进行投资的参与模式,是当前普遍运用的。因为风险是可控的,此种模式可成熟,与当前项目跟投的发展阶段契合。万科实行员工自主操盘团队的参与模式,将有能力的员工凝聚起来,共同开展跟投工作,同时也扩大了跟投人员获取项目决策权。不过,此种模式存在很大的风险,一般企业难以推广。

(五)跟投项目的分红

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(六)跟投项目的退出机制根据相关权威人士表示,越秀地产的分红方式:项目交付后,持股员工便可按比例分红;以及碧桂园的分红方式:项目6 个月获得正现金流后,利润就可分配;项目有盈利时,可进行分红。这两种分红方式比较合理。当然,企业可以根据项目的可控程度来选择分红方式,考虑是否出现:分红影响现金流, 不分红项目工作状态低迷的两难局面。

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通过以上七大房地产标杆企业项目跟投机制的对比分析,不仅看清他们实行“六步法”的流程、异同,还为其他房企或者其他领域有所借鉴,比如项目跟制度在工程监理企业试点。当然,不可能照搬,只有结合公司自身特点,摸索制定一套适合自己公司可持续发展的项目跟投制。据相关权威人士表示,金地地产的退出机制,即销售面积达90%,启动退出,比较保险,更适用。

三、实施项目跟投“六步法”的操作原则

(一)权责对等

权责对等主要指:自身责任范围与跟投范围对等。即不论是来自区域、城市还是项目公司的跟投人员只能跟投自己所属的组织架构,从而避免有的项目很多人投,有的项目无人问津,在很大程度上提高跟投负责人拿地的谨慎度与高度的责任感。

(二)公开透明

指的是项目跟投的整个过程应遵循公开透明的原则,特别是普遍存在信息不对称的情况,潜在风险很大,所以跟投项目的经营情况要内部透明,定时向跟投员工通报项目经营信息,遇到不可控的风险也及时告知跟投人员,并征集意见应对,体现参与式管理。

(三)主动自愿

项目跟投的操盘者一定要遵循竞争上岗,主动自愿的原则。否则强压之下很难将项目跟投的激励机制充分发挥出来,难以营造合伙人的浓郁氛围,实现角色转换升级的目标。

(四)张弛有度

公司处于转型期,目前大部分项目的实际利润率偏低,约在10%左右。亏损的先不建议做,后慢慢成熟再扩大化。未来将会拓展多个类型的项目,对于新接触的开发模式,在跟投上要谨慎。初期跟投可选择盈利前景较好的项目,以促进跟投制度的落地,后期对于有一定难度的项目,可提高跟投项目回报同时加大公司的支持力度,比如进行助投,以推进合伙人制度的实施。

四、实施项目跟投的关注点

(一)员工顾虑

普遍存在“效益好的时候没我们的事,风险大了拉我们下水”的想法,诸多原因导致员工产生此类想法,比如对项目跟投的认识浅显,思维观念的禁锢,以往跟投项目的缺陷等左右他们的思想,所以这对跟投的全过程:初期宣传,合同约定公平公正,信息公开透明等提出了很高要求。

此外,项目跟投人员主要分为:中高层管理人员和普通、基层员工,他们有不同的顾虑。所以,在项目推出和设计时,应最大可能地考虑他们的需求,中高层管理人员处于决策层更注重利益捆绑,普通、基层员工处于执行层,更注重员工福利。

(二)岗位招聘

跟投属于风险与收益并存,未必所有人都愿意参加跟投,且由于首次跟投通常选择效益前景较好的项目,且保证项目开发能力,保证公开公平的同时保证经营成功,应在公司内公平竞聘主要岗位,比如项目总经理。

(三)现金流紧张

从目前集团现金流的情况来看,整体上非常紧张,那么在这种情况下,是否意味着跟投本金难以及时退还?能否保证跟投资金的退出?--公司作为大股东,员工作为小股东,项目公司应同步归还给公司和员工。

五、项目跟投的“术”+“道”

(一)术

项目跟投的四大操作阶段是:顶层设计——选择模式—— 落地方案——有序推进。

首先跟公司高层沟通好是激励哪些人,选哪部分项目出来跟投,尽量别选风险大的项目出来,选择跟投方案;再定模式:基金模式,合伙人模式,虚拟股权模式?再出落地方案,最后有序推进项目跟投。

(二)道

企业能有序健康的发展,需要这四个方面:发展层面+财务能力+经营能力+操作层面的共同努力。发展层面即企业的灵魂, 财务能力是企业的血液循环,经营能力是通向各个领域的脉络, 操作层面是企业的行动力。四个方面所衍生的东西凝聚成项目跟投的“道”,从而推动房企管理方式的变革,企业高管只有认识到人才观念应该变革,应绑着员工跟着公司一起发展,把他们当成企业真正的合伙人,获得身份的认可与转变,才容易推动项目跟投,才能从本质上逐步实现房企人才观念的变革。

六、结语

2012年房地产行业进入白银时代,房地产“高利润”的标签已经被撕掉,人才流失每况愈下。为了扭转此局面,更适应市场发展,只能寻求一种良好的创新机制--项目跟投来完善房企管理,打破人才观念的禁锢。当前房地产行业已经陷入了由风险小,利润大变成了风险大,利润小的境地,项目跟投激励机制也应该从“共担风险,共享利润”转变到“利益捆绑,共同发展”上,从而有效地解决人才流失问题,激发组织活力, 提升运营效率。

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